Особливості розробки стратегії відновлення та соціально-економічного розвитку деокупованих територіальних громад Херсонської та Миколаївської областей

На сьогодні в Україні діють декілька організацій, які за підтримки міжнародних донорських організацій та урядових фондів західних країн допомагають територіальним громадам долати наслідки активних бойових дій та окупації, через які вони пройшли. В даному тексті не буде аналізу, що було зроблено різними групами у допомозі з розробки стратегій відновлення та розвитку, ми більш сконцентруємось на підходах та результатах стратегування у двох громадах Херсонської та Миколаївської областей. Це той досвід, який допомагає знаходити реальні потреби та відповідати на них через стратегічні рішення за методом партисипації.

На самому початку цього тексту, ми зазначаємо, що мова піде не про інструментарій з розробки стратегій, хоча трохи і його торкнемося, а більш про принципи, які, на нашу думку, треба закладати в методології стратегічного планування, якщо мова йде про розвиток саме деокупованих громад в умовах невизначеності.

Ще один важливий момент, на який треба звернути увагу – це часові, експертні та фінансові можливості, які залучаються до розробки стратегії розвитку громади. Їх наявність дозволяє формувати стратегії більш потужними і в певній мірі «академічними». Враховуючи, що до підтримки громад, які пережили жах окупації, долучаються організації громадянського суспільства, спілки, мережі та коаліції, існує певна обмаль ресурсів та обмежені часові рамки, які визначаються проєктом, що підтримується донорською інституцією. Але це не привід говорити про зниження якості процесів з розробки стратегії і фінального документу, навпаки, це виклик – не вдаватися в зайвий аналіз відомих незмінних факторів, які існують споконвіку, а сфокусуватися на тому, як цим ресурсам надати інноваційну цінність.

Фактори, що впливають на умови розробки стратегії

На які фактори треба звернути увагу, перед тим, як починати розробку стратегії в деокупованій громаді:

-        мотиваційний фактор: наскільки органи місцевого самоврядування або військова адміністрація зацікавлені у розробці стратегії не на словах, а по-справжньому. Як це можна визначити – прямим спілкуванням, проведенням попереднім глибинним інтерв’ю з лідерами різних груп зацікавлених сторін, які дотичні до розвитку громади. У випадку, якщо виникає формальне ставлення до кінцевого результату, або ми бачимо велику кількість упереджень щодо невизначеності часу і майбутнього України, не треба витрачати час спеціалістів та гроші донорів;

-        бачення свого політичного майбутнього лідером громади та професійна команда: голова громади може бути зацікавленим у розробці стратегії, якщо він планує залишатися і далі очільником даного територіального утворення – особиста мотивація лідера може бути визначальним фактором для того, щоб починати процес стратегічного спільнотворення. До здорових амбіцій лідера треба додати другий фактор – це наявність потужної професійної команди;

-        часовий фактор – це скільки часу громада перебувала під окупацією і скільки часу пройшло від її звільнення. Від першого елементу залежить не тільки стан соціальної та економічної інфраструктури, а це про спроможність і готовність місцевих жителів долучатися до відновлення і жити разом далі. Бо таке випробування, як окупація і деокупація можуть запустити низьку процесів, які потребують відновлення, перш за все, соціальної тканини. Другим елементом є часовий проміжок, який пройшов після деокупації – чи достатньо його для того, щоб відновилася система самоврядування або військово-адміністративного управління, чи повернулися люди до рідного дому, запрацювали соціальні, освітні та медичні заклади, почалася відбудова доріг, транспортної інфраструктури та комунікацій, що забезпечують життєдіяльність громади. Якщо громада встигла психологічно оговтатися після окупації, виникає певний драйв використати всі існуючі можливості для розвитку;

-        наближеність до лінії фронту визначає характер стратегії, на яку очікують в громаді. Якщо лінії фронту наближена до громади, то головними потребами населення залишаються базові – безпека, безперебійне функціонування водо-, електро-, та газопостачання. Важко говорити про майбутнє, коли громада знаходиться під безперервними обстрілами, тому найважливішим питанням для людей є побудова надійних сховищ, відбудова доріг, отримання медичних послуг та гуманітарної допомоги, особливо, якщо той чи інший населений пункт поки ще не може відновити нормальне життя.

Військово-адміністративний апарат або органи місцевого самоврядування в таких громадах зосереджені на короткострокових і життєво  необхідних завданнях – забезпечення житлом постраждалих, ремонт і функціонування мереж, доставка їжі та дров. Зрозуміло, що в таких умовах важко дивитися у майбутнє, але, якщо очільники громади здатні мислити стратегічно – вони закладають основу для раннього та більш суттєвого у перспективі відновлення, шлях до якого відкриває стратегія. Це саме той час, коли стає зрозумілим, що є найбільш важливим для подальшого життя людей, що із зруйнованого треба відбудувати, а в чому вже нема потреби і витрачати на це ресурси не треба, які принципи та підходи треба закладати у процеси відновлення для того, щоб громада стала спроможною, інноваційною та інвестиційно привабливою.

Відсунення лінії фронту сприяє тому, що життя у громаду повертається. На прикладі деокупованих громад Миколаївської області можна сказати, що більшість місцевих жителів повернулася з західних регіонів до дому і певна кількість тих, виїжджав за кордон, як тільки спала загроза окупації;

-        спроможність людей вірити у майбутнє. Повернення людей у громаду є надихаючим фактором, який пережили ті, хто залишився у обезлюднених населених пунктах. Виникає надія, що все буде добре. Але, якщо громада і далі знаходиться в зоні обстрілів, люді потребують підтримки і відчуття плеча, серед цих складових є розробка стратегії розвитку громади, яка закладає віру у майбутнє, надає сили жити далі;

-        людський капітал, що здатний забезпечити реалізацію стратегії – це кількість людей, які на цей час перебувають у громаді і потенційно готові повернутися до місця постійного проживання.

Підходи, що забезпечують реалістичність стратегії

Врахування втрат та потреб громади. Час, який пройшов після звільнення громади від окупації та з моменту відсунення лінії фронту хоча б на 50-100 км, грає важливу роль для відновлення систем управління та життєзабезпечення, коли є можливість визначити хоча б приблизно втрати, які понесла громада, розібратися з потребами населення, яке залишилося і яке поступово починає повертатися, почати процеси раннього відновлення.

Наявність людського капіталу. Безпека є базовою потребою людини, яку держава в умовах агресивного повномасштабного вторгнення об’єктивно не може забезпечити жодній людині, яка знаходиться на території України. Тому кожний обирав місце свого перебування з початку великої війни. На цей час важливим фактором для розвитку громади є наявність людей.

*Ремарка. Існує певна колізія, яка прослідковується у діяльності рад з питань внутрішньо переміщених осіб, що створені при органах місцевого самоврядування та районних і обласних військових адміністраціях. В західних областях ради сприяють тому, щоб люди інтегрувалися у місцеві громади і залишалися в них. В свою чергу, ті ж самі ради у деокупованих громадах закликають людей повертатися до дому, якщо вже існує певний рівень безпеки. Зрозуміло, що люди, які втратили своє житло і майно внаслідок бойових дій будуть намагатися будувати своє життя у більш безпечних регіонах, а ті, кому пощастило більше – не залишають надію на повернення. В контексті розвитку наявність людей в деокупованих громадах – це стратегічний капітал її відновлення та соціально-економічного зростання.

Іншим чинником в ряду наявності людських ресурсів, який впливає на відновлення, є потреба у робочих професіях, в яких традиційно більш задіяні чоловіки. За рядом причин, які не обговорюються в даному тексті,  коли є всі необхідні ресурси для проведення робіт великим дефіцитом залишаються люди робочих спеціальностей.

Врахування відсутності точних даних та невизначеність ситуації. Якщо мало часу пройшло після деокупації або громада досі залишається наближеною до лінії фронту використання класичної методології з розробки стратегії розвитку адміністративно-територіальних об’єднань ускладняється у зв’язку відсутністю точних соціальних, економічних даних, нема можливості для проведення повного аудиту стану мереж життєзабезпечення, дорожньої та інших складових інфраструктури. В тому числі готовність бізнесу відновлювати свою діяльність на територіях, де досі зберігається велика кількість ризиків. Першим з них є замінування, якому підверглася більша частина сільськогосподарських земель Миколаївської та Херсонської областей. Другим, є обстріли, а до третього можна віднести невизначеність – стан в якому зараз знаходиться в цілому українська держава.

Заради справедливості, треба відзначити, що є дуже якісні стратегії з економічного розвитку деокупованих громад Київської, Чернігівської, Сумської та Харківської областей, які були розроблені за класичною методологією.

Використання партисипативного підходу. Виходячи з цієї ситуації, треба шукати інші підходи до розробки стратегії із залученням представників різних груп стейкхолдерів, які є носіями реальної інформації, є зацікавленими сторонами і є впливовими групами щодо розвитку громади. Залучення в процес розробки певної кількості представників різнорідних соціальних та професійних груп дозволяє сформувати комплексне бачення щодо розвитку громади. Також процес спільнотворення допоможе прийняти стратегію мешканцям громади, як свою – ту, що народжена разом.

Врахування можливостей з відновлення, які відкривають донорські організації. Існують різні програми допомоги міжнародних організацій та урядів дружніх до України держав, можливості яких треба враховувати під час розробки стратегії громади та подальшої її підтримки. Таке вікно можливостей буде існувати не завжди, тому термінове вивчення джерел і залучення необхідних ресурсів є стратегічно важливим для майбутнього громади. Треба врахувати ще той фактор, що конкуренція за ресурси між громадами буде тільки посилюватися, тому наявність усвідомленого підходу до свого майбутнього, під яким ми розуміємо розроблену стратегію, стане одним з чинників конкурентоспроможності громади.

Врахування ролі ОГС у процесах розробки стратегії та подальшої підтримки розвитку громади. Комунікації органів влади територіальних громад з донорськими інституціями можуть забезпечуватися через різні канали. Це може бути напряму, але не всі інституції працюють безпосередньо з бенефіціарами, особливо у випадках, коли потрібен експертний супровід, а може і як це відбувається на практиці – донори працюють через потужні організації громадянського суспільства, частіше через мережі, спілки, коаліції або створюють консорціуми. Налагоджений зв’язок органів влади з потужною і досвідченою громадською організацією дозволить отримати допомогу у розробці стратегії та подальшому супроводу у розвитку за різними напрямами.

Прикладний алгоритм напрацювання стратегії відновлення та розвитку територіальної громади

Даний алгоритм висувався як гіпотеза, який був опрацьований на практиці розробки стратегій відновлення та соціально-економічного розвитку двох деокупованих громад – Шевченківської сільської територіальної громади, що на Миколаївщині та Білозерської селищної територіальної громади Херсонської області за підтримки громадської спілки «Мережа правового розвитку».  

-        ознайомча зустріч необхідна для того, щоб проясняти основні потреби органів врядування громадою щодо її відновлення та стратегічного розвитку, зрозуміти наскільки існує готовність лідерської групи неформально підходити до всіх процесів, які супроводжують розробку стратегії, включаючи запрошення тих осіб, чия думка може не співпадати з поглядами відповідальних за розвиток напрямків у виконавчому комітеті місцевої ради або військової адміністрації;

-        розробка комплексної програми з формування стратегії відновлення та соціально-економічного розвитку відбувається на підставі гіпотези щодо підходів до розробки майбутньої стратегії та реальних потреб за напрямами життєдіяльності громади, які з’ясовуються різними шляхами: через вивчення матеріалів з відкритих джерел, наданої документації та даних, які існують на цей час, проведення співбесід з лідерською групою громади. Програма має включати мету та завдання для роботи зі стейкхолдерами під час фасилітованих зустрічей та проведення загальної сесії, на який має відбутися об’єднання бачення розвитку різних сфер в єдину картину і одночасної розробки стратегічного плану за напрямами та узгодження їх між собою;

-        проведення глибинного інтерв’ю з представниками різних груп стейкхолдерів, що впливають на розвиток громади має дві мети. Перша з них – це збір інформації за кожним напрямом розвитку громади, друга пов’язана з налаштуванням лідера групи стейкхолдерів на продуктивну роботу під час фасилітованих зустрічей і загальної сесії. На нашу думку, глибинне інтерв’ю формує перший місточок довіри між представниками громади і фасилітатором, надає можливість краще підібрати інструменти та підготуватися до стратегічного планування. Інформацію, яка була надана краще зафіксувати, а для цього треба заздалегідь підготувати анкету для глибинного інтерв’ю.

-        проведення одноденних фасилітованих зустрічей з представниками різних зацікавлених сторін. У випадках з громадами, що були зазначені у цьому тексті, фасилітовані зустрічі проводилися з представниками органів місцевого самоврядування та військовою адміністрацією громад, з представниками економічного сектору – від керівників економічних відділів до представників середнього та малого бізнесу, керівниками служб та закладів соціальної, медичної, освітньої та культурної сфер, лідерами організацій громадянського суспільства та радою з питань внутрішньо переміщених осіб. Кожна група мала можливість проаналізувати існуючий стан і сформувати бачення, як має розвиватися їхня сфера, обговорити нагальні питання та завдання на далекострокову перспективу. Добре, якщо представники кожної сфери запропонують свої ідею і бажання щодо розробки загальної стратегії громади.

Чим важливі фасилітовані зустрічі – вони є міні-майданчиком для відвертої та щирою розмови в професійному колі, можливістю сфокусуватися на головних цілях, відкрити нові теми або інноваційні підходи для розвитку сталих напрямів.

-        проведення дводенної загальної сесії з розробки стратегії за п’ятьма напрямами. Ця частина є найважливішою і більш відповідальною у всьому процесі з розробки стратегії. До її проведення має бути цілком відпрацьовані матеріали глибинного інтерв’ю, узагальнені матеріали фасилітованих зустрічей, підготовлені інструменти, які мають надати уявлення про фактори впливу макросередовища, допомогти у визначенні складових внутрішнього і зовнішнього середовища, які більш наближені до реального життя громади, сформувати візію та розробити місію громади, спланувати стратегічні завдання на 3-5 років і операційні дії на рік.

-        опис матеріалів та структурування документу. Дуже часто провайдери з надання фасилітаційних послуг чують від учасників, що головне – це сформована стратегія у свідомості кожного. Але без наявності фінального документу можна вважати, що розробки стратегії не було. Робота над створенням документу вважається самою складною.

-        проведення тренінгу з реалізації стратегії та формування навичок стратегічного мислення можна назвати фінальною частиною у розробки стратегії та подальшою її реалізації. На час проведення тренінгу текст стратегічного документу має бути повністю розроблений для того, щоб учасники стратегічних сесій могли оцінити результати своєї роботи і внести зміни, якщо вони потрібні. Другою частиною тренінгу може бути формування навичок з стратегічного мислення, які випрацьовуються на прикладному документі – Стратегії відновлення та соціально-економічного розвитку даної територіальної громади.

Інноваційність підходів

·         В умовах невизначеності стратегія має бути гнучкою, реалістичною, інноваційною. Вона має бути скорегована таким чином, щоб додаткові можливості або загрози вписувалися у концепт бачення розвитку. Для цього практичне бачення має відповідати найкращим очікуванням і інтересам місцевих жителів.

·         Представники громад у своїх стратегіях мають сформувати візію – якою через декілька років вони хочуть бачити свої громади та місію – яким шляхом вони збираються йти, щоб досягти бажаного майбутнього і своїм прикладом заохотити інші громади намагатися розвитку.

·         Під час розробки стратегій був зроблений фокус на пошуку рішень, які забезпечать використання сучасних технологій та  інноваційних підходів для більш ефективного та результативного використання наявних ресурсів громад.

·         Розробка стратегій відбувалася за участю різних груп впливу – всі, хто займає активну позицію мав можливість долучитися до розробки стратегії і в умовах професійно організованою ціннісної безпеки, долучитися до обговорення питань, важливих для розвитку громади.

·         Під кожний стратегічний напрям розроблялася окрема стратегія, які потім узгоджувалися між собою.

·         Незалежність залученої групи професійного супроводу з розробки стратегій від органів врядування громадами стали додатковим бонусом для створення об’єктивної картини у короткостроковій та далекостроковій перспективах. При цьому треба додати, що представники органів врядування були щиро налаштовані на те, щоб голос кожної групи зацікавлених сторін був почутий.

·         Верифікація результатів стратегічного планування відбулося за рахунок проведення соціологічного дослідження серед місцевого населення з вивчення потреб та поглядів на майбутнє. 

·         Дані результати були досягнуті завдяки партнерству між громадською спілкою, органами місцевого самоврядування, міжнародним фондом та провайдерами, які допомагали громадам розробляти стратегії.

Висновки:

1.      Партнерство – це головна складова успіху у розробки стратегії розвитку громади з прикладним заземленням. Таке партнерство складається з органів врядування громадою, громадської спілки або організації, міжнародних інституцій, групи консультантів та експертів.

2.      Процес розробки стратегії має відповідати реальним потребам громади, а не спробою запхати майбутнє у стратегічні інструменти.

3.      Громада має бути готовою до розробки стратегії: має пройти певний час після деокупації, щоб відновилася система врядування, були зібрані дані щодо стану інфраструктури, стали видимі тенденції щодо повернення людей до дому, лідер громади та очільники напрямів виконавчого комітету ради або адміністрації були налаштовані на розробку стратегії.

4.      Спеціалісти, які забезпечують розробку стратегії, окрім своїх професійних можливостей, мають бути емпатичними до людей, яким вони будуть допомагати формувати шлях до прекрасного майбутнього.  

5.      Стратегії, що були розроблені для двох вищезгаданих громад, стали спробою знайти відповіді на питання сьогодення та сформувати план, який допоможе зробити прорив через реалізацію нових ідей та інноваційне переосмислення традиційних для регіону шляхів забезпечення сталості.